PMC生管与物控

    物料需求计划与原料库存控制物料需求计划(MRP,Materials Requirement Planning)。原材料供给的混乱表现为:1.订单完成率。另外,该供给商的评估也是很重要的(参见以前的文章《供给商的评估》)。由于我们还但愿原材料库存能恰当地支持出产的消耗,既不因为原材料的频繁断货或不足而影响出产,又避免产生原料库存对企业资金的无谓占压。出产耗用的安全库存的严格计算,将依靠与统计数学的方法。需要指出的是,假如在物流资源计划(DRP)或出产计划治理阶段,制订中央仓库成品的安全库存时,已考虑到出产的不不乱性。时间距离的确定,应根据物料的最小订量、物料的重要性(主要是通过ABC分析的结果)和物料计划工作量与职员的计划能力。这种情况多发生于新产品的出产或设备陈旧、出产操纵职员较新的阶段。(参加本刊以前的文章《物料概述》中有关库存控制的章节)本例中,计划方法采用了中断批量制(Discrete Lot Sizing),即原料补足量即是各时间段的出产耗用。在一按期间内,统计记实该种原材料订单每次执行的周期时间。因为对于任一周,总会有:期末库存=期初库存-出产耗用+当期收货。则实际工作时,即使不设置针对产品不不乱的原材料的安全库存或设置的很小,也可能对整个供给链的服务水准影响不大。

  ◆ 即使实际产品与计划相符,也会因为出产设备或职员操纵的误差,造成实际原材料的耗用与计划耗用不符。我们在前面的出产计划治理中建议,要按期进行工厂服务水准的回顾以及原材料耗用的回顾。这种方法往往用于出产需求连续的原材料以及订单周期时间不很长的原材料。这也是大多数MRP计算所采用的方法。这种方法实际上是一种目标水准补足系统(Replenishment Level System)。而按订单执行周期计算供给不不乱性的方法,计算起来较为复杂,并要求事先有一套清楚的原材料库存服务水准的政策。假如当期材料交付延迟,将势必造成当期期末库存小于事先计划的存量,从而使得出产计划难以实施。有时不同的产成品会耗用相同的原材料。从价值链和灵活性的角度考虑,我们会建议企业尽量在上游(原材料的安全库存)投资。但本例中还简朴地考虑了安全库存量,安全库存量为下期耗用的10%。

  ◆ 物料的重要性:假如某种原材料的库存价值很高,或该原料对于出产的进程极为重要,则较小的时间距离将有助于对该原材料的及时监测和控制。

★ 原材料供给的不不乱性:

  ◆ 原材料订货周期的不不乱性主要表现在实际交付周期与事先商定(并用以制订采购计划)的周期不符。如原料库存不足时,是否可很利便地采用其它替换材料。反之,对原材料环节的安全库存充分考虑,将有助于保持出产的不乱性,从而可能减少对成品安全库存(中央仓库)的投入。在上述计算过程中,对于每种原材料,应计算各种耗用的总和。

  一般地,MRP计算时的安全库存,可考虑如下几个方面: ★ 出产耗用的不不乱性(或称不确定性):

  ◆ 实际出产量的多少将决定原材料实际的耗用。这与我们前面谈到的成品库存的控制方法思路是一致的,只是方向相反。 有时,企业的原材料物流治理,可能比本文谈到的模式更为复杂,例如增加了原材料的中央仓库,如图1所示。另外,固然本例中采用的时间距离为1周,但实际工作中,应根据不同的原材料制订不同的时间距离。这时,假如不针对产量的不不乱性而事先设订安全库存,将肯定短料。这样,在的例子中,期末库存即可控制为下期消耗的106%。特别是,假如近期(未来)没有出产耗用,库存水平可以立刻下降。同时使得物料需求计划能更及时地反映出产需求的变动。但其均匀库存会低,且因为是严格按中断批量制(Discrete Lot Sizing)的思惟,库存控制比较灵活。 上面两种方法在实际应用时,略有不同。而一定时期内,BOM中的原材料耗用率是相对固定的。订货量为未来19.5天(14+3+2.5)的耗用量减去当期期初库存和19.5天应收货物(以前的订单)。最小订量:50 订货周期:14天     订货量: 知足期末库存为下期耗用的110%的量   第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 期初库存 50 330 275 25 25 出产耗用 300 250 当期收货 280 245 0 0 0 期末库存 330 275 25 25 25 表2为在第1周时的物料需求计划的一个简朴例子。而订单应在14天前下出。时间距离越细,计划做得越正确,对库存控制也就越严格。而不同的期末库存目标,体现了不同的库存计划方法。对于未来近期没有出产耗用的原材料,其控制的库存水准下降得较慢。的主要工作涉及到两个方面:一是根据出产计划和物料清单(BOM,Bill of Materials)计算出分时段的原材料的出产消耗计划;二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库存控制方法和原材料采购的特性,制订原材料的补足计划(或采购计划)。通常地,采购职员与供给商的商定答应溢短装控制在一个很小的百分比范围之内。这对于尚未采用MRP或ERP软件的企业将是一项繁重的工作。假如某一时期内,工厂的PSL(参加以前的文章)为95%,原材料的耗用误差为3%,则安全库存=SQRT((5%)2+(3%)2)=5.8%。 

  通过以上MRP过程的先容,我们以了解了它对原材料库存的控制。因此有:当期(应)收货=期末库存+出产耗用-期初库存。特别是,这里我们必需要考虑交付原材料的质量题目。这是由于我们常常谈到的,小批量补足系统的均匀库存小于批量大的补足系统。如实际产品大于计划产量,原材料的实际耗用将多于耗用计划,从而原材料到时的实际库存将小于计划的期末库存。对于这样的体系,应根据各层次的库存点分别制订其补足计划或订货计划。但假如是一段时间内连续交付短装的积累,将可能使得期末库存与预期值有很大偏差,从而影响后期的出产。 

  ★ 某种原材料订单执行周期的计算,可参照我们以前先容的成品库存控制方法中有关订单周期的计算。对于出产耗用的不不乱性,依靠于物料计划职员平时对数据的记实积累和分析。我们知道,MRP计算中所依据的BOM考虑了原材料的尺度耗用以及耗用的均匀误差。

  ◆ 最小订量:假如每周的耗用量,远弘远于与供给商商定的最小订量,则不妨采用天天为时间距离。假如某种原材料的不不乱性表示为2%,而其出产耗用的不不乱性为5.8%,则整个的安全库存为 SQRT((5.8%)2+(2%)2),即6.1%。 

  ● 通过与出产职员和技术职员的合作,减少出产过程中原材料耗用的误差。因此,这种方法一般合用于出产需求比较不连续的原材料,以及订单周期远弘远于进行物料需求计划的距离周期的材料。这种控制方法,同样地要求制订各种原材料的服务水准,以便决定计算中所采用的偏差量。单次或少数次数的交货短装,尚不致影响出产计划的实施。而原材料的服务水准,主要考虑该原料在出产工艺中的重要性。 因为其考虑得较为周密,所以断货机率小,但均匀库存较高。同样地,时间距离的确定应与我们前面提到的方法一致。但是,较短的物料需求计划距离,要求有足够的计算能力。良多情况是,供给商交付的数目是可以接受的,但因为质检的时间滞后,可能在1~2天后才发现一定比例(有时可能是致命的)的原材料质量不符,从而立刻造成原料的短缺。 

  ● 对原材料进行ABC分析,制订细分的原材料库存政策 

  ● 通过自身计划和猜测能力的进步,为供给商提供未来的需求猜测,缩短供给商的出产和采购周期,并使得供给商减少不必要的库存积存。因此,实际中超出该尺度的耗用,将同样可能产生短料。按订单完成率计算供给不不乱性的方法,计算起来较为简略,却忽视了各种原材料的重要性差异,即各种原材料的库存控制策略是相同的。同样地,原材料供给的不不乱性计算,也依靠与治理职员平时对数据的记实、积累和分析。这将有助于对该项安全库存的设订。其中的出产耗用即表1的耗用计划量。这里,仅给出一个简朴的算法。而计算原材料供给的不不乱性主要有两种方法:采购订单完成率和订单执行周期。计算出其均匀值和尺度偏差量。
  
  ● 通过采购职员的努力,缩短供给商上供货的周期时间,同时进步供给周期的不乱性。本例对于原材料A采用的时间距离为1周。只知道物料的出产消耗计划,对于我们的物流治理(或采购工作)还远远不够。而下述一些业务的进步,将有利益对原材料库存的进一步控制: 

  ● 缩短计划距离周期以及原材料库存检查周期,有助于减少原材料安全库存的设置。这种情况多发生于数目大的或大宗散装的订单。

  ◆ 工作量:对于较为复杂的出产过程以及耗用多种原材料的情况,假如天天对每种原材料都进行库存监测和MRP计算,会产生物料计划职员(或部分)的巨大工作量。这个参数可大致代表着该原材料在这段时期内,订单未被执行的几率。 出产耗用计划   第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 原村料A 300 250 原村料B 1000 700 550 原村料C 350 400 300 原村料D 500 500 原村料E 1000 4000 4000 3500 800 原村料F 5 30 25 30 4 …… 表1为经由BOM和出产计划的计算后的物料出产耗用计划的示例。在每次计算物料需求计划时,因为出产耗用和期初库存可视为已知量,因此通过对期末库存目标的调整,就可以确定当期(应)收货量。这往往要求企业采用MRP或ERP等系统软件。 假如原料订单执行周期的均匀值为14天,尺度偏差为2.5天,服务水准订为85%,周出产耗用的不不乱性为5.8%,进行物料需求计划的时间距离为每3天,则整个的安全库存为:2.5天+5.8%x7天=2.9天。这增加了供给链中的库存点(层次)。

  ◆ 原材料订单交付量的不不乱性常常表现在供给商虽能按时交货,但数目上常常存在着溢短装。 

  ★ 某种原材料采购订单完成率的计算:即统计一段期间内,该种原材料订单按时交付的比率采购订单完成率=该种原料按时交付的采购订单数/期间内该原料订单总数 x 100% 其中,按时交付的采购订单数,是指在事先划定的时间周期内(一般按采购职员与供给商签订的合同),按照订单划定的数目或按划定的溢短装范围内,交付的订单数目。

 

站内相关导航:

BSCI结果查询 BSCI和SA8000标准的关系 BSCI验厂标准 BSCI介绍
最好的BSCI咨询机构 BSCI和公证行的关系 BSCI组织和其成员的关系 BSCI疑难问题
BSCI验厂资料 BSCI验厂报告 BSCI验厂 BSCI怎么申请

全站最新:??????????????????????????????????????????????????
  • 沃尔玛接受其他验厂标准 [5/18]
  • BSCI标准重大变化 [4/24]
  • 生产设备预测人员的工作内容 [10/16]
  • 对生产设备需求的预测 [10/16]
  • 选用物料消耗定额的计算方法 [10/15]
  •  

     

     
    什么是6S
    6S的作用
    6S管理
    统计流程控制SPC
    SPC兴起的背景
    SPC如何推动
    SPC的焦点─制程
    SPC的步骤
    SPC的精髓
    SPC诊断
    TPM全员保全管理
    精益生产管理
    班组学习TWI
    生管与物控PMC
    IE工业工程
    供应链管理SCM
    供应链绩效管理
    关键供应链
    供应链价值分析
    供应链拆伙
    项目管理PM
    2011年广交会
    110届广交会展期
    2011年秋季广交会
    精益生产失败原因
    精益生产实施
    精益生产案例
    产品认证
    工厂管理

    地 址:上海市向城路29号爵士大厦2楼A座

    电 话:021-35306563

    联系人:李先生

    邮 箱:kuodao@126.com

     

     

    阔道咨询 专业验厂咨询机构  版权所有 严禁复制 2010-2020

    地址:上海市世纪大道向城路爵士大厦A座2B 邮箱:kuodao@126.com  QQ:1310840509  有事您Q我  电话:021-35306563 李先生

           BSCI验厂网备案                  

    沪公网安备 31011002001507号

    网站制作:阔道咨询技术团队

    打开QQ交谈业务咨询--Jenny
    打开QQ交谈业务咨询--Baron
    打开QQ交谈业务咨询--Grace

    咨询热线
    021-35306563 李先生
    021-60527215 朱小姐